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経営改善計画書はどうやって書く?経営改善計画書の書き方のポイント

前回、「事業再生」の基本的なことについてお伝えしました。その中で、事業再生を行うためには「経営改善計画」を作ることが必要であるということに触れました。今回は、事業再生における経営改善計画について詳しくお伝えしていこうと思います。

 

「リスケ」を認めてもらうための経営改善計画書

経営改善計画書は事業再生のために必要となるものです。基本的に、事業再生を行うということは資金繰りに行き詰っているということですよね。そうすると、銀行に借入金の返済を待ってもらったり、返済額を下げてもらったりという対応をお願いすることになります。これは、前回の記事の最後でも触れました。こうした返済計画の変更のことを、「リスケジュール」、略して「リスケ」と呼びます。

さて、これは自発的に行う場合もあれば、銀行側から提出を求められる場合もあります。どちらにせよ、銀行側に「この事業はまだ将来性がある」ということを認めてもらう必要があります。ですから、細かな数値と具体性、そして実現性の高さが見える計画書の提出が必要となります。

今回は、事業再生を行う上で必要となる経営改善計画書についてご紹介していますが、実は別の場合で計画書を作ることもあります。

 

事業再生の場合は「短期の経営改善計画書」を作成する

経営改善計画書には2つあります。長期のものと、短期のものです。長期のものは、5~10年先にその事業がどういう成果を生み出すのか、という長期的な視点での計画となります。一方で短期のものは、資金繰りの悪化などによって、早期に事業の改善が求められる場合に作成する、短期的な計画となります。ここでは、新しい事業をどうするかではなく、現状成績が悪化している事業をどのように改善して、生産性を上げるのかということを説明することが大切になってきます。

 

経営改善計画書のポイント

ここからが今回重要となってくる部分です。経営改善計画書には、様々な種類があって「これ」と決まったものはありません。日本政策金融公庫などの公式サイトで、経営改善計画書の例なども載っていますが、ここでは計画書を作る上での大事なポイントについてご紹介していきます。

 

<自社の現状を徹底的に分析する>

まず、資金繰りが悪化している状況で、自社がどういう状態なのかということをしっかり把握しておかなければなりません。自社の状態はもちろんのこと、業績が悪化している事業についても、細かい数値をもとに分析し、把握することが必要となります。これを事業分析と言います。特に、今回の業績悪化がいかにして起きたのかという原因(窮境要因)の分析も非常に重要になります。さらに言うと、この事業の悪化を語る場合は、なるべく内部的要因に起因していることに触れた方が良いです。外部的要因、例えば景気の悪化などを主の原因としてしまうと、他の会社も条件が同じなのになぜあなたの会社だけ?と言い訳に聞こえてしまいます。ここでは、誠実性が表れるような書き方がおススメです。

 

<現状に合った対策を考えシミュレーションをする>

現状がはっきりと見えてきたら、それに対してどのように対策をするのか、そしてそれを行った時何が起こるのかをシミュレーションしていきます。この部分を見て、銀行は将来的に利益計画の80%以上を達成できるかどうかを判断し、リスケへの対応が変わってきます。銀行は、「実現可能性の高い抜本的な経営改善計画」を求めています。これを「実抜計画」と言います。この部分は、非常に現実的にかつ具体的な数値を盛り込んで説得力のあるものにしたいですね。

 

<具体的な行動計画の作成>

想定している対策に関して、それをどのように実現していくのかという行動計画を具体的に示します。とくに、いつまで・どれだけという部分を細かい数値で示し、誰がどういう責任を持ってそれを取り仕切っていくのかというところまで落とし込めると、銀行への意思表示だけでなく、社内への明確な宣言として取り扱うことができるようになります。いわゆるアクションプランです。これを実行することで、後々、社内での改善実行の際にもスムーズに社員に理解を求めることができるでしょう。

 

このように、経営改善計画の作成のためには誠実性・具体性・実現性が欠かせません。こうした計画を実現した上で将来的に債務超過をきちんと解消できるかどうか、目標の80%以上を達成できるかどうかという視点で、銀行は会社を判断します。

こんな書類ではなく、口頭できちんと説明したいと思っても、銀行もそんなに暇がありませんので、取り合ってくれません。この書類が全てだと思って、余すことなく「事業を再生したい!」という強い気持ちを書類で伝えるということが必要となります。

よくあるケースが、リスケやリスケの延長をするために債務超過解消年数5年、有利子負債償還年数10年以内にするための金融機関が納得しそうな単なる帳尻合わせの数値を入れるだけ改善計画にならないように注意しましょう。

計画の80%が達成されていかなければ金融機関から信用されなくなりますし、何しろ経営の根本的な改善にもなりません。

会社内だけでは、こうした計画の作成が十分にできないと感じる場合は、外部の専門家に頼って新たな視点を盛り込むことで活路を開けることもあります。まずは、じっくりと自社の現状と向き合っていきましょう。

 

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